魯花集團CFO楊福金：魯花“益”猶未盡
在中國經濟版圖上，山東一直以來是以“重化產業”居多的形態分布的。因此在“十二五”的規劃中，“由重轉輕”也是整個山東的一步關鍵之棋。在國內最大的花生油專業生產企業魯花集團財務總監楊福金看來，這一轉型機遇恰恰為魯花拓寬了新一輪上升的空間。
在國內食品企業問題頻出的當下，原料堅持采用非轉基因大豆和優質花生的魯花給出的“決不讓消費者食用一滴不利于健康的油”的承諾，讓楊福金為能在魯花工作10年而產生了很強的幸福感。
一桶油的技術含量
在27年的漫長發展歷程中，魯花集團從山東萊陽縣城一個不起眼的小作坊發軔，利用國內聞名的山東優質花生資源豐富的特點，迅速成長為國內食用油行業的龍頭企業。
經過六年的科技攻關，魯花集團成功地獨創了5S純物理壓榨工藝。從原料選擇、質量控制、成品儲存等各個環節嚴格把關，在生產過程中只榨取第一道花生原汁，投巨資引進了世界最先進的黃曲霉檢測儀，自主研發了世界領先的去除黃曲霉素的分離裝置，使油品更安全更健康;建成了萬噸恒溫庫，確?；ㄉ弦荒晁募颈３中迈r，保持了花生的營養成份和內在質量，實現了產品合格率100%，用戶滿意率100%的質量目標，為鑄就魯花品牌奠定了基礎。獨創了花生、葵花制油的“生香、留香”和“無水化脫磷”技術;生產中純物理壓榨避免了高溫精煉和化學溶劑對油品的污染，油品中黃曲霉素用現在的檢測設備檢測值為0(未檢出)。
2009年魯花集團以5S壓榨工藝為基礎研發的濃香葵花仁油技術和“除去黃曲霉毒素的方法”兩項發明榮獲國家發明專利。2012年魯花集團“高含油油料加工關鍵新技術產業化開發及標準化安全生產”獲國家科學技術進步獎，這樣的殊榮對于身處傳統產業的魯花集團來說，很可能會因此而重新審視公司的競爭優勢和技術壁壘。從社會責任上看，魯花集團的快速發展有力促進了農民增收。隨著公司產品銷量的擴大，原料收購數量也不斷增加，帶動山東、河北、河南、江蘇、安徽、湖北、遼寧等地發展花生配套基地900萬畝，內蒙古葵花仁油配套種植基地150萬畝。年收購花生原料230多萬噸，葵油原料30萬噸，為農民直接創造收入230多億元。
同時在生產工藝上，魯花集團經過技術創新研制出了特殊的發酵菌，這在全國乃至全世界都是遙遙領先的核心技術很快融入到整個組織的楊福金用頗具夸張效果的比喻說，魯花醬油在發酵過程中竟然還可以“聽到”優美的音樂，而釀造中剩下的廢料也都變廢為“寶”，化身為種地的肥料，一噸可以賣到1000多元。
持續的高強度技術投入，使魯花集團的花生油年生產能力快速擴張到90萬噸，年銷售額120億元。而魯花品牌也已家喻戶曉，產品躍居成為中國花生油第一品牌。
嚴控銷售
目前魯花集團在全國各地建立了60多個銷售分公司，成立了5000多人的海量營銷團隊，發展了2000多家經銷商，形成了覆蓋全國的市場營銷網絡，形成了以品牌拉動市場、以市場帶動銷售、以銷售促進生產的良性循環。
針對遍布全國的銷售網絡和龐大的營銷團隊，怎樣讓銷售款、資金流也形成良性循環?楊福金慨嘆道，精益管理不能只體現在賬務處理上，更關鍵的是財務的監督機制如何能在業務流程里落到實處?
2003年從國有企業到民企魯花集團，機制變了，環境變了，而楊福金沒有選擇入鄉隨俗，而是開始了點滴匯聚價值的精細管理變革。當時魯花集團的層級管理能力還處于相對落后的階段，對分公司的管理主要通過按時傳真和電話報送各種報表或批復請示的方式進行。楊福金認為這樣的溝通形式存在很大的弊端，一方面是通過這種管理方式得到的數據都是嚴重滯后的，使總公司對市場的反應相對遲緩;另一方面，公司領導對已批復請示的實際執行情況無法落實，造成了事實上的管理漏洞。
魯花集團銷售規模越大，對異地物流和資金流的管理難度也隨之加大，異地物流、庫存、應收賬款等方面的管理問題，均是令CFO頭疼不已的“黑暗角落”?！八^‘上面千根針，下面一根線’，我覺得還是應該針對漏洞，著手將財務管理的重點放在了內部監督機制的制約上，讓內控發生威力?！睏罡＝鸨硎?。
和眾多的集團型企業一樣，楊福金也把目光盯在了風險和效益均較為突出的資金管理環節。從2006年開始，魯花集團采用了資金最高限額管理法，要求分公司在一定額度內必須匯款。據此魯花集團開始上馬集團統一財務管控的軟件和咨詢項目，如今20多個分廠、60多個分公司發生的業務，全部及時記錄在集團賬戶。所有的業務單據彼此相互制約，分公司發貨，總部批出發貨單之后無論發多發少，業務人員都無權現場調配，事后調配需經過特定流程之后，才有權予以更改。所有分公司的庫存、客戶資料、信用等級和財務變得完全透明，支持分級管理。這樣所有的數據都在總部、大區、分公司和辦事處的層級上被擁有權限的人共享，每一層級的領導都了解自己的下屬在做些什么，這樣就將信息孤島所造成的暗箱操作風險降至最低。
早在2006年楊福金就曾希望將財務管控更緊密地植入業務層面，在分廠向分公司發出貨物時，通過魯花集團調度室對分公司的發貨申請在系統內以通知的形式傳給要貨公司，發貨公司做庫存的移出處理，同時要貨公司做庫存的移入處理，在第一時間就保證業務的第一步協同。如今魯花集團的花生米采購節約了人力成本，提高了結算的準確性，減少了花生米供應商排隊等候的時間，實現了集團統一定價，統一制定檢驗標準，公司采用的浪潮erp系統培訓教程系統與過磅系統無縫連接，自動形成過磅單、自動扣重、自動計價，自動形成入庫單，自動形成結算單，建立起了一套高效率的過磅控制、質量控制、結算控制的現代采購系統。
“根據公司的銷售特點，多年來集團從內部形成監控機制，采用財務集中管理可以有效監控業務部門的疏漏，在事前就進行監督，為我們的機制奠定了良性基礎，再加上全國統一定價，集中采購與分散采購相結合的采購管理平臺。集中采購控而不死，分散采購分而不亂。采用采購與內部調撥相結合，充分利用庫存物資，降低成本，提高資金利用效率。通過‘異地商務，集中管理’輕松做到對遍布全國的分公司往來業務，做到一目了然，而根據真實及時的采購數據，集團戰略該去往何方，我們也能做到心中有數?！鄙頌椤袄戏◣煛钡臈罡＝饘τ阡N售的管控已經琢磨得相當細致了。
一個比較令國內CFO同行嫉妒的事實是，從2006年起魯花集團的應收賬款就沒有發生過壞賬損失，而早在2005年銷售收入為23億元、應收賬款達2億元;如今七八年過去了，銷售收入翻身為120億元，應收賬款仍為2億元，應收賬款占銷售收入的不到2%，這也同時說明，山東企業在抓住機遇尋求突破的同時并沒有降低上課的強度。
每個月末，魯花集團各個分公司都要根據銷售的具體情況與分廠進行交易的確認，實現銷售收入，系統自動形成內部交易記錄，雙方根據內部交易的確認情況開具銷售與采購發票，保證了業務結清時的協同;由于各單位的財務業務一體化，雙方的各種單據都在各自賬套中形成財務憑證，這樣在保證業務協同的同時也保證了財務的協同;同時在系統中加入了集團內部財務往來、寄存寄售、實時商品對賬等的協同檢查自動對帳功能，保證公司間應收賬款和應付賬款、委托代銷商品和受托代銷商品等的雙方一致性。
一路走來，楊福金感慨道，考驗CFO的關鍵之舉是對應收賬款的處理。對于5000名業務人員魯花采用的是嚴格的績效考評機制，而應收賬款如果形成壞賬，業務員和相關部門要承擔直接經濟損失，對超信貸、超賬期進行手機短信、電子郵件預警，對呆壞賬損失進行事前預警。通過手機郵件，集團總部會第一時間跟蹤每個業務員的回款情況，并及時發布預警信息，數額大的業務在發生前，集團就作為重點業務，進行重點跟蹤?！棒敾瘓F的產品通過超市銷售，允許賒銷，我們通過信用額度來對銷售業務進行評級，利用嚴格的考評機制，充分發揮大家的集體智慧和力量，而這些還需要現代化的信息技術做支撐。通過完善的內部控制系統對賬檢查，業績考核報表，工作質量檢查報表實現了內控系統的事后監督，魯花內部監控系統正越來越成為‘資產安全衛士’的有力武器?！睏罡＝鸶敢鈱瓤亟Y合到業務操作的微觀層面。
玩轉信息化
根據《首席財務官》雜志的相關研究，信息化工具的使用對于向精益財務轉型是必不可少的。
在楊福金看來，再高明的財務管理，如果脫離了真實準確及時的財務數據做支撐，那么扎實的財務管理也就成了無米之炊，“會計報表過去需要十幾天才能出來，現在三天就可以完成月報和集團合并報表。統計人員的生產采購日報，晚上要加班，早上要早上班才能完成，現在計算機徹底代替了統計人員的加班加點，建立了業務核算準確，統計信息及時，會計信息全面的魯花集團信息化平臺。系統建立了各種對賬檢查機制，保證了數據準確及時，極大地提高了工作效率。分析報告幾分鐘就可自動形成?！?/P>
回顧魯花集團長達七年的信息化征程，魯花集團和浪潮集團的不斷磨合是一個很有意思的看點。事實上，在魯花集團信息化進行到事關前進還是后退的最艱難的決策時刻，董事長孫孟全在2006年7月13日發布了關于“信息化是魯花戰略決策的重要組成部分”的講話，統一了魯花各級領導及實施隊伍的思想，這次講話在魯花信息化項目的過程中起到了關鍵性的作用。
頗令人感嘆的是，七年前并非完善的浪潮GS系統，經過魯花集團項目的反復磨合，自身的產品也得到了相當大的提升，許多產品的功能是不少國內同業軟件所不具備的，特別是在三方寄售、快速合并會計報表等功能居于全國領先的位置。以浪潮GS系統為平臺，魯花集團建立起了的事前預警、過程控制、事后監督的內部制約機制。浪潮erp系統培訓教程系統的“業務協同”使分公司要貨、分廠發貨、分公司收貨、開發票、結款，實現了業務環環相扣，實現了相互制約、流程固化、過程控制的控制機制。產品追索系統以最少的投資，將產品的瓶碼、箱碼與產品一起帶到倉庫、發到分公司或重點經銷商，對規范市場管理，防竄貨，防假冒商品發揮了重要作用。
如今就要退居二線的楊福金，相信通過信息化的運營平臺，“精益”之流會變得更加程序化和簡單起來。
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